从企业管理者维度看，无论企业规模、管理成熟度、管理者领导力如何，管理者三大核心能力（盯目标、搭班子、拿结果）的强弱都决定了管理成本的高低。2024年麦肯锡全球企业调研显示，72%的企业存在“管理成本黑洞”，其中因目标偏差导致的资源浪费占比达38%，团队效能低下造成隐性成本增加占27%，执行滞后产生的机会成本损失达35%。在数字经济时代，管理者领导力的颗粒度正成为企业成本控制的关键变量。

一个组织的管理者已经不是单纯的个体贡献者，上任即要定位清楚自己的管理角色，知道哪些工作是重点、哪些工作授权他人完成、哪些工作需要团队协同、哪些工作需要亲自推动等，使工作变得更高效，减少各种因管理不善导致的成本增加，紧盯并及时达成目标。

管理者第一个核心降本能力是盯目标，可以运用“OGSM目标金字塔构建法”，该工具能够精准拆解战略目标，并通过科学策略管控指标落地。OGSM工具分别从目的（O）到目标（G）、从策略（S）到衡量结果（M）展开，比如年度目标分解为可量化的季度/月度关键结果（KR），并设置资源消耗警戒线，如市场部获客成本控制在目标值的±5%浮动区间、字节跳动采用的“双月OKR”体系等。

OGSM是一种将战略目标转化为可执行计划的一页纸管理工具，用OGSM推进业务可降低浪费，更高效地促进目标达成。

第一步：目的。根据企业愿景，锁定业务领域并聚焦1～2个核心业务方向，避免泛泛而谈。比如， 做这件事的目的是“成为某区域市场第一品牌”。

第二步：清晰的目标。为达到目的就必须明确目标，将目标拆解为短期、中期、长期，甚至将目标定量化（符合‌SMART原则）。比如， 年营收增长30%、客户满意度提升20%等，尽可能使用财务或运营数据量化进展，这样能较好地推进和控制，最终达成目标。

第三步：关键策略。‌确定实现目标的核心路径，不超过5项。比如，优化产品结构、拓展新区域市场等，形成时间进度图。有了具体明确的路径和策略，资源投入与取舍就变得更精准，拒绝无效动作。

第四步：衡量标准。员工执行动作如果失去衡量考评，目标将很难达成。所以，需按时间节点，月度追踪、半年度回顾、年终考评。比如，中高价产品占比≥40%、每月新增客户≥1000等，设定这样的量化考评能有效控制工作进程。

例如，某电商公司使用甘特图识别非必要节点，通过流程优化节省23%运营成本，利用Project工具创建包含137个节点的详细流程图，通过时间轴可视化暴露瓶颈点（重复审批环节、仓储等待时间），再采用关键路径分析法，识别出占总耗时18%的非必要流程（手工数据核对环节），将原串联式流程改为并行处理（质检与物流同步），引入自动化工具替代人工操作（RPA处理订单对账），通过甘特图资源视图重新分配人力，减少跨部门等待时间40%。

华为通过部署统一资源管理平台，应用“资源热力图”系统，实现跨部门资源共享，设备闲置率下降40%。首先，建立跨部门资源池，整合各部门设备数据（如计算、存储、网络资源），通过物联网协议实现设备实时接入和数据采集，确保资源状态全局可视。其次，实施“资源热力图”可视化工具，利用工业大数据分析引擎，将采集的数据转化为动态热力图，实时展示设备利用率、闲置分布和需求热点，支持多维度分析，识别闲置瓶颈。再次，启用智能调度算法，基于热力图洞察，应用自动化调度策略（负载均衡和预测性分配），通过虚拟化技术动态分配闲置资源至需求部门，确保资源高效复用，减少空闲时间。最后，持续迭代优化与闭环管理‌，结合AI算法（故障预测模型）持续监控资源使用效率，定期调整调度参数，并通过数据治理平台跨域分析性能指标，驱动资源策略更新，实现闲置率持续下降。最终构建“监控—分析—调度—优化”的闭环框架，实现资源共享，提升效率。

丰田针对生产过程中‌消耗资源却未创造价值‌的活动（搬运、等待、库存积压等），系统识别16类常见资源浪费，包括传统7大浪费（运输/库存/动作等）及新增9类（如能源浪费、数据冗余等），通过精准清除浪费目标拆解和聚焦，建立看板系统实时可视化监控，异常数据自动触发安灯报警，并对浪费现象进行穿透式溯源（如发现搬运浪费―分析布局不合理―优化产线设计），每日开展现场督导，结合PDCA循环闭环改善管控，最终实现生产成本降低20%～30%，异常响应速度提升50%以上。

班子不仅指高管团队，普通团队也可搭班子，突出团队组建和成员任用。管理者带领的团队是否成功，能否科学使用人才，能否将下属最佳工作状态激发出来并持续保持，体现管理水平的高低。所以，会搭建团队并科学用人，是第二个考验管理者的重要维度。

比如，阿里巴巴搭班子建团队采用能力互补矩阵，其“271”人才盘点中，确保每个项目组包含20%攻坚者+70%执行者+10%创新者，这样的配置使团队形成科学合力，创造稳健的执行力，团队效能更大化，也是一种价值最大化的表现。

为了将员工稳定留任，管理者常常通过Q12团队氛围监测工具（见图1）实时调整自我，发现问题随时解决，让整个团队氛围处在一个良性状态，让员工在舒服的环境中高能奉献，从而促进客户的高黏性，带来持续利润增长，这也是降本增效的行为表现。

国内很多企业通过Q12团队氛围监测，预防员工离职风险的同时保留了核心人才，进而招聘成本减少58%。

Q1、Q2监测管理者对员工工作标准管理是否到位，强调管理者明晰工作流程和匹配工作所需，并无标准化工作任务管理；Q3～Q6监测管理者对员工的日常管理是否到位，能否通过激励手段激发其工作动力，让其持续保持最佳工作状态，不断创造高价值；Q7～Q10监测管理者管理团队的成效，特别是团队氛围营造方面，是否能做到高标准严要求，维系协同共赢局面；Q11、Q12监测管理者是否关注团队成员的成长和发展，管理者不仅要业务做得好，给予业绩表现好的成员更多发展机会，给业绩表现差的成员创造更多学习机会，推动整个团队不断进步。充分挖掘团队和成员效能，实现价值最大化，通过科学管理实现提效。

此外，对于管理者所管辖的业务，也要思考“如何科学管控业务模式促进降本”，比如成本敏感型配置，采用裂变模式或“核心全职+边缘外包”模式，有的企业这样操作，人力成本降低34%，为企业降本实现了最大可能。

海尔集团将8万名员工拆分为4000多个独立核算的小微单元（如雷神游戏本小微、卡萨帝高端团队），每个小微单元拥有自主决策权、用人权及分配权，直接对用户价值负责，彻底消除传统金字塔式管理层级，小微按用户需求自发裂变或淘汰，形成“竞单上岗、按单聚散”的自组织生态，小微收入=用户支付价值-成本，倒逼降本增效。超额利润的20%～50%分配给小微成员，薪酬直接绑定用户评价而非上级考核，这样成功激活2000个小微组织，管理成本下降29%。 

星巴克实行“伙伴之家”计划，使员工年流失率从65%降至22%。所有连续工作90天以上的员工（含兼职）均可通过薪资抵扣购买折扣公司股票，形成“合伙人”身份，关键员工可获得“咖啡豆”期权，收益与门店业绩直接挂钩。从职业发展双通道设计‌晋升路径（咖啡师―店经理―区域经理），同时开放总部管理岗内部转岗机会，高潜力店经理通过MCM（导师制）和DCM（区域教练制）加速培养，中国区店长年流失率控制在10%以内。福利保障体系‌上，为14000多名员工提供全额医保，年人均成本仅1500美元，远低于招聘新员工的3000美元支出，通过管理调整实现降本增效。

没有结果的工作，过程再漂亮也是“花架子”，导向管控体系是管理最终实现目标的重要保障。管理者需要通过日计划跟进、周/月计划复盘修正、年度规划目标考核，带领团队从规划到目标、从目标到行动，环环相扣，通过对结果把控，让团队成员有产出高品质成果的意识和工作行为，这样的团队才有战斗力，促进公司战略达成，实现降本增效。

海尔集团的日清管理法通过OEC模式实现问题24小时闭环，“目标—日清—激励”三环联动实现质量损失成本下降41%，将年度质量目标拆解为156道工序、545个作业动作的日标准，“公司总账—部门分类账—员工明细账”三级体系落实到每个岗位，员工每日填写3E卡，记录7项指标（如不良品率、工时效率等），下班前提交系统闭环问题，主管每2小时现场核查，问题需在4小时内定位责任人并启动整改，同时采用红黄券制度，红券奖励标准化操作（如连续30天零缺陷奖励××元），黄券处罚偏差行为（如漏检扣减部分绩效），当日兑现奖惩，每日分析TOP3问题，通过“问题归因―优化SOP―培训验证”三步法固化改进，要求次日同类问题下降超过1%。该模式通过“全员责任绑定+实时纠偏+动态迭代”，质量问题暴露周期从7天压缩至24小时内，质量损失成本锐减。

美的集团数据驾驶舱应用实时监控200+成本指标，异常响应速度提升70%，将生产成本拆解为200+动态指标（如单台注塑件能耗、钣金废料率），通过设备实时采集产线数据，设置绿/黄/红三色阈值，异常自动推送至责任人工位终端，15分钟内未处理升级至上级，关联分析系统自动定位异常源头（如模具磨损导致的不良率上升），并推送历史处理方案库匹配度TOP3对策，每个异常生成独立追踪码，从发现到解决的完整流程可视化，平均处理时长从8小时压缩至2.4小时。该体系通过“数据透明化+责任显性化+决策智能化”，年节约成本超3.7亿元。

三大核心降本能力不仅是管理者必备管理技能，更是衡量管理者管理成效的最好方式，管理者紧盯目标并创建目标管理体系，通过量子分解将战略目标转化为原子级执行单元，实现资源投入与价值产出的毫米级匹配；同时在搭班子团队管理方面构建高效能场域，建立双螺旋激励机制（物质回报和精神满足）；在任务推动执行方面，搭建敏捷型决策管控机制，实施PDCA 4.0（计划—执行—检查—人工智能优化）循环，紧紧把控关键路径，直达目标。管理即降本，当三大核心降本能力引擎协同运转时，将产生显著的乘数效应。